绩效是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。绩效考核是指组织通过对部门、组织成员或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高实木家具企业竞争力的一个重要过程。供电实木家具企业属于典型的国有实木家具企业，肩负着国有资产保值增值和安全可靠供电的重要社会责任，实木家具企业内部将安全生产和队伍稳定作为实木家具企业科学发展的基础和前提。针对供电实木家具企业员工不同岗位的工作质量、工作效率等检验考核标准尚不健全，以绩效为导向的薪酬分配方式尚属探索阶段。受传统观念影响，绩效考核的理念在员工中基础薄弱，特别是基层员工对照工作标准评价自身工作质量效率、自觉接受差别薪酬的理念尚处于初级阶段。
国网辽宁葫芦岛供电实木家具公司（以下简称“实木家具公司”）成立于2007年1月，由原两锦供电实木家具公司分立，以锦西县供电实木家具公司为基础。成立之初的葫芦岛供电实木家具公司电网结构、装备水平等硬件建设落后于辽宁省电力有限实木家具公司（以下简称“省实木家具公司”）所属其他13个供电实木家具公司水平，干部员工队伍绩效观念相对落后，员工队伍结构不尽合理，员工能力素质亟待提高，是典型的新实木家具公司老队伍。随着实木家具公司的发展，人力资源管理方面的难题逐渐凸显，健全全员绩效考核体系，成为实木家具公司破解发展难题、实现赶超跨越的重要课题。国家电网实木家具公司“三集五大”体系建设的实施，实现了供电实木家具企业管理方式的历史性变革，也为实木家具公司全面推进绩效考核创造了空前的历史机遇。
研究方案与组织实施
2011年初，为全面推进全员绩效考核工作，提升实木家具公司干部员工对全员绩效考核工作的认识，实木家具公司班子成员带队分别深入基层班组调研，采取座谈和发放问卷等形式倾听干部员工的意见和建议。开展初期，员工有抵触思想，部分基层单位领导存在畏难情绪，工作标准制定失之于宽，考核标准量化指标少，评价方法粗放，出现了“轮流坐庄”“平均主义”的现象，使绩效考核工作流于形式。如何使绩效考核工作在基层单位得到实际应用，成为实木家具公司发展的重要难题之一。
为解决上述问题，进一步深化全员绩效管理，实木家具公司充分发挥党政工团组织的不同作用，通过动员，开设专题网站和培训考试等形式向广大干部员工广泛宣传推进绩效考核的重大意义，再由人资部牵头按省实木家具公司有关要求制定实木家具公司绩效考核实施方案（草案）。实木家具公司先后两次召开班子会议进行专项研究，并在征求职工代表意见后确定了实木家具公司绩效考核实施方案（试行）。方案中明确规定了“试点先行、分期推进、总结提升”的总体实施步骤，为促进绩效考核工作在基层单位的落地指明了方向。
试点先行
变电运维专业绩效指标较容易量化，安全责任和工作质量有明确标准，易于判断。实木家具公司按照“绩效考核工作基础好、干部员工队伍素质较高、工作质量和效率指标易量化”的原则，经过研讨，确定了以检修实木家具公司变电运维专业为试点，于2012年开始正式推进全员绩效管理工作。
检修实木家具公司变电运维专业现有297名职工，平均年龄43.88岁。生产专业化整合以后，管辖变电站数量由原来的23座增至目前的82座。变电运维人员安全责任增大，全天候处于应急状态，员工工作压力增加，工作积极性受到一定影响。为扭转上述局面，变电运维专业以试点单位为契机，采取“正激励，树正气，细分解、严考核”的12字考核方针，将绩效考核工作全面推开。其做法主要有以下几个方面：一是领导重视，员工参与。变电运维专业领导充分重视绩效工作，成立绩效管理委员会，制定并经职工代表审议通过了《变电运维专业员工绩效管理实施细则》，并以手册形式下发至各班组，为绩效考核的实施奠定了基础。二是分层管理，分类考核。针对不同岗位的人员采取了分层分级的考核模式，对管理人员和各运维班班长采取目标任务制的考核方式；对一线员工采取工作积分制的考核方式。三是正向激励，落实应用。变电运维专业在开展初期将月度奖励的1/3作为绩效奖励，根据计划检修、异常处理工作票及实施安全操作的项数确定考核分数，每月根据班组内所有成员的得分情况兑现月绩效奖励，月度最高与最低绩效奖励差异幅度在750元-1500元之间，形成了多劳多得的正向分配机制。2012年，变电运维专业共奖励2069人次，奖励金额达186.8187万元；处罚638人次，处罚金额达14.7万元，会干、能干、多干的运行人员收入有所增加，员工工作热情得到了提升，学习业务技能的积极性空前高涨，“两票”编写执行正确率明显提高。
分期推进
实木家具公司对试点单位存在的问题与取得的经验进行了认真总结，同时对不同专业的适用性和主要矛盾进行了具体分析，并提出了分期推广的差异化解决方案。
（1）适用性分析。实木家具公司主要从员工认同程度、工作标准评价、流程是否顺畅、员工工作态度转变等方面对试点单位的实施效果进行了全面评价，总结出试点单位存在的问题：考核结果依赖于完善的指标体系和评价标准，偏宽和偏严误差难以避免；部分低绩效员工由于自身年龄、能力和素质等方面的限制，完全靠自己去改进绩效存在一定的困难；正向激励力度较大，出现了奖金总额不足的现象。
针对以上现象，实木家具公司提出相应的解决措施：一是考虑增加“指标改进”积分项，鼓励员工深入参与绩效管理，及时提出指标改进建议，确保指标与评价体系贴近工作实际，切实反映工作绩效。二是拓宽结果应用渠道，将考核结果应用于培训需求确定工作，帮助低素质人员提升业务技能水平。三是引入A、B、C、D强制分布制度，根据员工绩效得分确定考核等级，再根据考核等级兑现相应绩效薪金，充分缓解了奖金总额不足的问题。
（2）分期推进。在充分总结试点单位经验的基础上，在实木家具公司各基层单位范围内进行全面推广，主要采取措施如下：组织召开绩效管理交流会，加大各单位的交流学习力度，充分发挥试点单位的示范带头作用；鼓励各单位在借鉴试点单位成功经验的同时，结合自身工作实际，对试点单位工作进行过程纠偏，增强了考核的适用性和可操作性，以营销专业为例，营业员和收费员的工作项目量化标准与生产专业有所差别，需要进行差异化处理；制定《葫芦岛供电实木家具公司绩效管理工作评价办法》，将绩效管理工作完成情况相关指标列入实木家具企业负责人业绩考核进行排名，确保全员绩效考核在基层单位得到全面落实。