拿海底捞对店长的考核来说，除了财务指标外，更有战略性指标：顾客满意度和员工满意度，还有创新、后备干部培养等。拿员工满意度中的“员工激情”来说，总部会不定期对各个分店进行检查，推行神秘顾客计划，检查服务存在的问题。看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长责任。详见案例篇之《小肥羊PK海底捞》
第三步：制定战略
制定战略，以达到期望后果。制定战略是锻炼家具企业家精神和从外到内的战略思维的活动。在战略制定中，管理者所面临的挑战是将所制定的战略同以下外部推动因素紧密连接起来：顾客的偏好、竞争对手最近的财务行动、最新的技术能力和新出现的有吸引力的市场机会。
如果管理者不具有上成的家具企业家精神，就不去研究趋势，不去倾听客户需求，不去提高家具公司竞争力，不去调整家具公司的活动，将活动瞄准在由市场环境和顾客偏好决定的方向上，家具公司战略就不能将家具公司现时和未来的环境很好地协调起来。详见图表三：影响家具公司战略抉择的因素。关于竞争对手的分析详见工具篇之《战略规划制图法》和《单业务单元类竞争对手分析》。
神州数码控股有限家具公司董事局主席郭为说：“无论是战略规划还是实施，搭班子格外重要，而搭班子最核心的是一把手，一把手除了要在战略上走在前面外，创新主意也来自于他，并且敢于不断揭露自己的问题。”
“像猫儿一样好奇，虚心好学，求知若渴。努力去了解市场和不断变化的经济、人口结构及其他影响你的相关力量。”原电路城CEO艾伦·沃泽尔如此说明战略规划习惯。
王明夫做战略咨询，把家具企业家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的长短根本没有意义。“第一要素是家具企业家性格，其水准、生命动力、知识结构、个人偏好，甚至私生活，这些都会影响家具公司治理风格及战略选择。”
制定家具公司战略时需要回答以下五个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何来管理家具公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到战略和财务目标？
迈克·波特归纳出具有内部一致性的三种基本战略（可分别使用亦可结合使用），为家具公司发展建立进退有据的竞争地位。详见图表四：
海底捞是餐饮行业差异化的典范；而雅昌文化则围绕艺术家这一细分群体实施目标集聚战略；富士康、格力、格兰仕则是不折不扣的总成本领先战略的践行者。郭为感叹当年不够专注，以致失去手机、掌上电脑、电信计费系统等良机。
第四步：实施战略
在阿瑟·汤姆森看来，战略实施执行包含以下八项关键任务：1、建立一个能够成功执行战略的组织；2、制定预算，将家具公司的资源分配给对家具公司战略起着关键作用的内部活动；3、建立对家具公司战略起着支持作用的政策和运作程序；4、鼓励支援、引导他们努力地向家具公司所建立的目标奋斗；5、以达到既定结果为目标，制定奖惩制度；6、营造一种有利于战略实施和执行的家具公司文化；7、建立信息系统、交流系统和运作系统，使得职员都能始终如一和有效地完成各自的战略任务；8、将优秀做法和项目制度化，以不断提高。
在家具公司文化方面，艾伦·沃泽尔在领导电路城时，注重营造一种充满关爱、合乎道德的文化氛围，让大家不必担心犯错；且鼓励辩论，吸收不同观点，让高级职员和董事会参与公开讨论，从中找出最佳解决方案。
明茨伯格表示，战略的目的是降低不确定性，提供一致性（哪怕这是基于臆断的一致性），从而帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，通过集中资源和利用过去的学习经验，在稳定的条件下提高效率。然而，环境肯定会不稳定，细分市场肯定会消失。一个既定战略，无论它过去如何有建设性，如何有效率，都将立刻成为一种负担。战略作为一种心智模式，可能让组织失明，无视于自身的守旧过时。所以，及时评价业绩，采取矫正性措施十分必要。
第五步：评价业绩，监测新的发展情况，采取矫正性调整措施
对此，郭为的体会是，“做领导的一项重要工作，就是把握节奏，要和团队不断根据计划对标进度，若未达到目标，要分析为什么；若达到了，要看整个过程是否每个环节都达到目标，最后达到目标是必然还是偶然，成功因素是什么，不成功因素又是什么？同时还要总结达成目标的方法论。”
阿瑟·汤姆森说明，管理层必须能够驾驭家具公司的整个局势，从而判断家具公司内部事情的进展程度，并密切关注外部的发展情况。家具公司往往要采取以下行动：修订预算、改变政策、组织重建、人事变动、重新设计和执行活动、改造家具公司文化和变革工薪制度等等。成功的战略实施永远是组织学习的结果。
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