摘 要：在家具企业战略管理课程教学中，案例教学是必须的。案例教学的内容非常丰富，方式也多种多样。不同方式在课堂教学中的地位不同，取得的教学效果也有差异。教师应根据具体情况选择合适方式。
关键词：《家具企业战略管理》；案例教学；方法
中图分类号：G642.421 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）04-0289-02
家具企业战略管理是一门应用型课程，注重培养学生分析问题和解决问题的能力。其案例教学主要以家具企业的战略问题为核心，为学生创造一个仿真环境，使学生在课堂就能接触到实际问题，学会在复杂条件下利用所学理论解决实际问题。其案例教学可通过以下方法进行。
一、理论+案例+理论
教师先讲授部分概念和理论，然后利用这些概念和理论分析典型案例，最后结合案例分析再阐释理论。在校大学生社会阅历不够丰富，对社会实际缺乏了解，教师在讲解概念和相关理论时，可穿插案例解释抽象的概念和原理以便于学生理解。如在讲述什么是战略时，可先对其涵义进行理论剖析，然后通过典型案例作进一步阐释。最后再进入下一知识点的剖析。这样既能引起学生的兴趣，又开拓了学生的视野，让学生更容易理解其涵义。
案例：“隆中对”与天下三分的战略。
《三国演义》第 38回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”详细、生动地描写了刘、关、张三顾茅庐，请诸葛亮出山的情景。当诸葛亮闻知刘备“欲伸大义于天下”的“将军之志”，又受刘备的三顾之恩，便在茅屋中为刘备献出自己的谋略。这就是历史上有名的“隆中对”。诸葛亮先对曹、孙、刘三方的实力作了分析，接着提出了谋略。
1.曹操——地位无法动摇。“曹操比於袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。”
2.孙权——根基牢固，应作为盟友。“孙权据有江东，已历三世，国险而民富，贤能为之用，此可以为援而不可图也。”
3.刘备——皇室身份具有号召力，善于收罗人才。“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
二、案例+理论
在讲解某一理论前，先引入案例，使学生获得一些感性认识后，再讲授与案例有关的理论。如在讲解成本领先战略前，引入格兰仕成本领先战略的实例。通过此案例，让学生从中获得什么是成本领先战略的感性认识，再进一步引出成本领先战略的内涵、战略价值和战略风险等理论知识。
案例：格兰仕的成本领先战略
格兰仕的特点在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名家电品牌做 OEM，其总体思路非常明确，目标是以规模和成本优势来整合家电行业。1996 年，格兰仕将微波炉在国内的售价一次性下调 40%，结果销量立刻从上年的 20 万台猛增至 65 万台，最高时，国际市场占有率达 40%，国内市场占有率达70%，确立了在微（光）波炉行业的霸主地位。之后格兰仕大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，国内彩电行业的价格战就是明证。格兰仕价格战是在规模前提下的价格战，每当规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如当规模达到 300 万台时，就把出厂价降到 200 万台规模家具企业的成本价以下，使规模在200 万以下的家具企业难以承受。通过此策略，格兰仕树起一道门槛，要想进入此行业，就要投巨资达到更大的规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就要亏损。国外许多著名家电家具企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模使其构建起价格壁垒，与其去和格兰仕硬拼，不如将生产环节外包给格兰仕。
三、理论+案例
完成课程理论内容后可将剩余时间全部用于案例分析。如在运用SWOT法分析家具企业内外环境时，可将课堂剩下时间用于讨论沃尔玛的 SWOT ，或让学生对自身进行 SWOT 分析等，使学生进一步理解和巩固理论知识。
案例：沃尔玛的SWOT分析
1.优势（Strengths）。沃尔玛的销售额近年来有明显增长，在全球范围内迅速扩张（如它收购了英国的零售商 AS-DA）。其核心竞争力是先进的信息技术所支持的国际化物流系统。如该系统可清晰了解到每件商品在全球范围内每间卖场的运输、销售、储存等信息。信息技术也加强了沃尔玛高效的采购过程，其一个焦点战略是人力资源开发和管理，优秀的人才是沃尔玛成功的关键因素，为此沃尔玛投入大量时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势（Weaknesses）。沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但巨量的拓展业务，可能导致对某些领域的控制不够。其商品涵盖了服装、食品等多个部门，在适应性上比起专注于某一领域的对手存在劣势。
3.机会（Opportunities）。采取收购、合并或战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在数量有限的发达国家和发展中国家的大城市。因此，继续拓展市场（如中国、印度）可带来大量机会。沃尔玛可通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可使过去仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会在于对现有大型超市战略的坚持。
4.威胁（ Threats ）。沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略可能在其业务国家遇到政治问题。多种消费品成本下降，原因为制造成本的降低，主要原因是生产外包趋向世界上低成本地区，并在一些领域内造成通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。
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