解剖战略管理
制定战略是锻炼家具企业家精神和从外到内的战略思维的活动。在战略制定中，管理者所面临的挑战是将所制定的战略同以下外部推动因素紧密连接起来：顾客的偏好、竞争对手最近的财务行动、最新的技术能力和新出现的有吸引力的市场机会。王明夫做战略咨询，把家具企业家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的长短根本没有意义。
有着十多年战略咨询经验的和君咨询集团董事长王明夫如此感叹：Strategy Is Amazing！战略是迷人的，战略是鬼魅的。
然而战略的重要性却是不言自明的，美国著名管理学家乔尔·罗斯和迈克尔·卡米曾经这样说：“没有战略的家具企业，就像就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”
战略是什么
“战略”究竟是什么？追根溯源，战略一词，源于战争，军事家孙子将战略视为对战争最高层次的决策和把握，崇尚“上兵伐谋”，推崇“运筹帷幄，决胜千里”。
中国本土战略咨询专家王志纲这样概括，战略是管全局、管根本、管方向、管长远、管重点的一套方略，可见战略之重要性。
最详尽的恐怕是中国草根家具企业家不了解但学术界已将其列为世界排名第一的战略管理大师，加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的家具企业战略5P理论：从家具企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划（Plan）；从家具企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次看，战略表现为一种定位（Position）；从家具企业层次看，战略则表现为一种观念（Perspective）；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋（Ploy）。详述如下：
1、将战略定义为计划，是从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来看。作为计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将家具企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密整体。
2、战略是模式，所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝炼，升华到理论层次时，模式孕育而生。每种模式都是针对某类问题的恰当解，它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理，尤其是对他人或自身最佳实践的归纳总结，具有“后验性”。
当把战略视作一种计划时，其实暗含了一种假设：即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形并非如此。面对外界突如其来的变化，家具企业无法做到先知先觉。这时可借用既有模式来应对并化解突发的状况。
3、战略是定位：家具企业战略不能就家具企业谈家具企业，而应放在一个开放背景下来考察，从中确立家具企业在其所处环境中的位置，即市场、行业和产业中的位置。
4、战略是观念：战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。其实质为家具企业高层管理人员的个性对组织绩效的影响，该影响涉及家具企业存在的目的、家具企业的社会形象、发展远景等多方面。
5、战略是计谋：作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞争者而言。计谋通常指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略，它具有动态性，即随着竞争格局的发展和变化。
彼得·德鲁克说：“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。”
战略管理五部曲
那么在家具企业运营中，究竟如何进行“计划”式、“模式”式、“观念”、“定位”式和“计谋”式战略管理呢？学院派管理学者阿瑟·汤姆森和斯迪克兰德将战略管理分为五步走，可见图表一：
第一步：建立战略愿景
建立战略愿景，提出家具公司的战略展望，致力于家具公司的未来业务组成和家具公司前进的目的地，从而为家具公司提出一个长期的发展方向，使整个组织对一切行动有目标感。其实就是要规划家具公司的业务追求路线：建立组织的目的，确立组织的形象，我们去往何方——进入的业务是什么？什么样的顾客需要我们来满足他们哪些需求？为此要建立什么样的能力？
身处竞争激烈附加值逐步递减的家电业，面对互联网个性化的客户需求，六旬董事长张瑞敏却勇敢提出并建立“海尔人单合一双赢模式”——“一线员工成为CEO”的战略愿景，至今已显示出强大威力，详见案例篇之《海尔大手术》。
在进行行业特性分析，以定位目标客户群并满足特定需求时，迈克·波特的“五力模型”最为经典。一个产业内部竞争程度，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图表二所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。另可参看工具篇之《零散产业的竞争战略》。
一个家具企业的竞争战略目标在于使家具公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
王明夫对建立战略愿景的总结则为，“搞战略，最佳的办法是阅人无数，与无数客户对话、闲聊、漫谈、辩论、对抗、吵架、受辱。”
第二步：建立目标体系
将家具公司的战略展望转换成家具公司要达到的具体业绩标准，从而使得家具公司进展有一个可以测度的标准。约翰·基恩表示：“家具公司的目标可以集中家具企业资源，统一家具企业意志，振奋家具企业精神，从而指导并激励家具企业取得出色业绩，战略制定者的任务就在于认定和表明家具企业的目标。”
与财务目标体系一样，战略目标体系亦极为重要，如果战略业绩不能反映家具公司不断提高的竞争力以及家具公司日益强大的市场位置，那么家具公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
战略目标体系包括足够的市场份额、产品质量、客户服务、产品革新压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高家具公司在客户中的声誉，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势。
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